Demokratie in Firmen: Demokratie in Firmen: Wählen Sie Ihren Chef selbst

Köln - Das geht einfach zu weit: Mitarbeiter, die ihren Chef wählen? In Deutschland hat das bitteschön umgekehrt zu sein. Doch in der Schweiz gehen manche Uhren anders, so auch in St. Gallen.

Die 120 Mitarbeiter der Haufe-umantis AG bestimmten in einer demokratischen Wahl, wie in Zukunft ihr Führungspersonal aussieht. So geschehen im Februar 2014. „Wir sind davon überzeugt, dass Haufe-umantis erfolgreicher ist, wenn wir Mitarbeitern Vertrauen schenken und sie mitbestimmen lassen“, sagt Geschäftsführer Marc Stoffel, den seine Mitarbeiter im vergangenen Jahr ebenfalls gewählt hatten. „Bisher haben wir diesen Ansatz bei der Strategieentwicklung und bei Einstellungsentscheidungen gelebt – jetzt auch bei der Wahl der gesamten Führungsriege“, so Stoffel.

Und das Ergebnis? Manche Kandidaten sind tatsächlich gescheitert: 25 Führungskräfte standen zur Wahl – für 21 Stellen! Elf Vorgesetzte wurden in ihrem Job bestätigt, sieben Mitarbeiter in das Management befördert. Drei Positionen wollen die Mitarbeiter extern besetzen, und eine Führungskraft wurde sogar abgewählt.

Dazu schreibt das Unternehmen in erstaunlicher Offenheit: „Obwohl die komplette Mannschaft hinter der Wahl stand, gab es im Prozess Enttäuschungen und schwierige Situationen.“ Diese Wahl sei kein „Marketing-Gag“ versichert der Geschäftsführer: „Auch starke Persönlichkeiten müssen meistens erst lernen, mit offener Kritik umzugehen. Das habe ich am eigenen Leib erfahren.“

Stoffel sieht viele positive Effekte der Wahl: Einige Teams erkennen jetzt besser die Herausforderungen, vor denen sie stehen. Manche Arbeitsgruppen sind enger zusammengerückt. „Die größte Herausforderung besteht jetzt darin, diejenigen, die nicht gewählt oder abgewählt worden sind, in ihrer Rollenfindung zu unterstützen“, so der Geschäftsführer.

Eine Abwahl wirft natürlich große Fragen auf: „Ob eine Führungskraft nach einem enttäuschenden Wahlausgang erfolgreich mit ihren Kollegen zusammenarbeiten kann“, sagt der Geschäftsführer, „hängt entscheidend davon ab, auf welche Art und Weise sie Rückmeldung bekommen hat.“ So hatten die Mitarbeiter auf den Stimmzetteln die Gelegenheit, Empfehlungen und Erwartungen an ihre neuen Vorgesetzten zu notieren. Die nächste Wahl kündigt Stoffel für November 2014 an.

„Das sind Konturen einer neuen Arbeitswelt, die sich noch sehr schwach abbilden“, sagt Thomas Sattelberger zu dieser außergewöhnlichen Wahl. Von 2007 bis 2012 war er Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom, wo er eine Frauenquote von 30 Prozent im Vorstand initiierte. Seit Mai 2012 ist Sattelberger als Themenbotschafter für Personalführung unterwegs, und zwar im Auftrag der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA).

In Zusammenarbeit mit dem Netzwerk culture²business führt gerade das „Institut für Unternehmenskultur und Qualitätsmanagement“ (InUQ) eine große Befragung zur Unternehmenskultur in Deutschland durch. Hier geht’s zur Befragung. Die Kultur eines Unternehmens hat direkten Einfluss auf die Zufriedenheit und Loyalität von Mitarbeitern, Kunden, Partnern und Lieferanten. Eine positive Unternehmenskultur trägt dazu bei, als attraktiver Arbeitgeber die besten Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Sie sichert damit die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und trägt dadurch erheblich zum Unternehmenserfolg bei.

Zudem verändern sich in Zeiten der Globalisierung und Individualisierung die Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte in Organisationen. Die Befragung besteht deshalb aus vier Teilen. Dem allgemeinen Teil zu den fünf Themenfeldern „Unternehmensführung, Mitarbeiterführung, Teamarbeit, Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen“ und den Sonderteilen zur Willkommenskultur, Generationenkultur und Strategie- und Innovationskultur in Unternehmen.

Die Befragung richtet sich an alle Arbeitnehmer, Führungskräfte, Vorstände, Inhaber und Geschäftsführer und nimmt ca. 15 bis 20 Minuten Zeit in Anspruch. Die Ergebnisse der Studie werden ab Juni 2014 über das „Institut für Unternehmenskultur & QM (InUQ)“ und in ausgewählten Medien veröffentlicht.

„Unternehmen sind unter den letzten Bereichen unserer Gesellschaft, wo Demokratie und Souveränität noch vor der Hauptverwaltung oder dem Werkstor haltmachen“, sagt Sattelberger, „ich muss aber schon heute nicht jeden akzeptieren, den mir der Herrgott geschickt hat.“

Führungsprozesse kluger Unternehmen seien heute zunehmend sehr viel flacher, horizontaler und temporärer. Das sei eine Chance für Demokratie, weil sich Führungskräfte viel stärker in der „täglichen Akzeptanz ihrer Mitarbeiter“ bewähren müssten, so Sattelberger: „Netzwerker akzeptieren Menschen in einer temporären Führungsrolle, solange sie in Netzwerken einen echten Beitrag liefern.“

Über solche Netzwerke denkt auch Mike Wilde nach, einer der Gründer des „Instituts für Unternehmenskultur und Qualitätsmanagement“ (InUQ) der IPERCON GmbH, das sich unter anderem auf Befragungsprojekte in der Wirtschaft spezialisiert hat. Er engagiert sich genauso beim Netzwerk culture²business. Zusammen mit diesem Netzwerk führt InUQ gerade eine große Befragung durch, wie Unternehmenskultur in Deutschland gelebt wird.

Wilde fordert: „Wir sollten alte Rechte- und Rollenmodelle der IT über den Haufen werfen.“ Er will in Unternehmen funktionierende Communitys aufbauen, die sich nicht an klassischen Hierarchien orientieren. „Befragungen sollten schon Top-down aufgesetzt werden“, erläutert der Geschäftsführer, „damit auch an mehreren Standorten dieselben Standards Gültigkeit haben.“

Dieses Vorgehen sichere die Validität der Datenerhebung. Aber: „Wenn solche Befragungen nur von oben aufs Auge gedrückt werden, führt das zu Widerstand bei den Nutzern“, so Wilde. Daher ist es für moderne Unternehmen wichtig, partizipative Elemente einzubauen: „Die zentralen Tools lassen sich an der Basis durch eigenen Input veredeln.“ Wichtig dabei: Wie in den Social Media sollten sich die Beteiligten horizontal vernetzen, damit sie Ergebnisse vergleichen und breit diskutieren können, etwa in Online-Foren.

So lässt sich der Begriff des „Unternehmensbürgers“ mit Leben füllen, wie ihn Sattelberger in der Öffentlichkeit vertritt. „Das ist ein Bürger, der auch und gerade in Unternehmen sein Recht auf Teilhabe verwirklichen will“, erklärt der ehemalige Telekom-Vorstand. Für Sattelberger ist das eine wichtige Formulierung, die er als bewussten Gegensatz zu einem alten Denken wählt. Die Worte „abhängig Beschäftigte“, „Belegschaften“ oder „Personalkörper“ bezeichnet er als „Begriffe und Realitäten aus dem Mittelalter“. Da sei der Mensch „Objekt und reiner Produktionsfaktor“.

Das sind Gedanken, die sich auch auf der Website der Haufe-umantis AG finden: Seit zwölf Jahren entwickelt sie Talent-Management-Software, gestartet ist das Unternehmen als „Schweizer Universitätskeller-Start-up“, wie es selbst schreibt. Kein Zufall, dass die AG das Experiment der Führungswahlen wagte: „In Zukunft werden die Unternehmen erfolgreicher sein, in denen alle Mitarbeiter ihren Beitrag leisten können, dürfen und wollen“, heißt es in der Firmenphilosophie. „Wir sind überzeugt, dass Sie bessere Ergebnisse erzielen, wenn Sie Mitarbeitern vertrauen, sie involvieren und damit ihre Energie entfachen.“

Daher stellen die Schweizer die Frage: „Wie häufig ‚verschlafen‘ Unternehmen wichtige Trends, die Mitarbeiter schon lange erkannt haben?“ Wer Mitarbeiter nicht als zu verwaltende und zu steuernde Objekte begreife, kann Prozesse und Lösungen viel einfacher und flexibler gestalten. „Unser Ansatz bezieht alle Mitarbeiter, Vorgesetzten, Experten und das Management als Gestalter ein und nutzt somit alle Potenziale und Talente, die im Unternehmen vorhanden sind“, so das Schweizer Unternehmen.

Gut, Papier kann geduldig sein – und bei partizipativen Modellen steckt der Teufel häufig im Detail, wie Mike Wilde weiß: „Befragungen von Mitarbeitern können bewusst eine reine Alibi-Funktion haben, wenn nach Dingen gefragt wird, die sowieso schon bekannt sind.“ Deshalb sei es notwendig, neben retrospektiven Fragen auch perspektivische Fragen treten zu lassen. Das bedeutet: Es reicht nicht aus zu ermitteln, wie in der Vergangenheit bestimmte Abteilungen kooperiert haben. Viel entscheidender ist der Blick in die Zukunft: „Wir sollten immer nach konkreten Schritten fragen, durch die sich die Zusammenarbeit verbessern lässt“, so Wilde. Das sei eine zielorientierte Fragetechnik, weil zu allgemeine Fragen nur zu unklaren Antworten führten.

Nicht zu vergessen: Feedback! Wilde: „Es gibt Unternehmen, die lassen Ergebnisse in der Schublade verschwinden, weil sie nicht ihren Erwartungen entsprachen.“ Das sei das Gegenteil von Transparenz und Authentizität. Wer als Chef seinen Mitarbeitern mit Wertschätzung begegnen will, sollte eine offene Diskussionskultur pflegen. So wächst die Souveränität der Mitarbeiter, was mit einer höheren Wertschöpfung verbunden sein kann.

„Souveränität und Autonomie der Mitarbeiter“ – das sind Werte, die auch für Sattelberger eine große Rolle spielen. Er kennt aus eigener Erfahrung eine Brücke, die dort hinführt: das Konzept der Diversität. „Es geht dabei um die Inklusion von Unterschiedlichkeit“, erklärt der erfahrene Manager. „Schmitt sucht Schmittchen“ sei der falsche Ansatz. Denn Konformismus, Cloning und sozial homogene Organisationen führten zu einer Normierung von Intellekt und Kreativität.

Sattelberger: „Das alles muss ich vermeiden, wenn ich wirklich neue Dinge entwickeln will.“ Der Schlüssel sei „Wertschätzung von Andersartigkeit“. Mitarbeiter würden an Souveränität gewinnen, wenn Unterschiedlichkeit als Chance erkannt wird, nämlich „die Unterschiedlichkeit der Verhaltensweisen, Problemlösungsmuster, Erfahrungswelten, ethnischen Hintergründe, des Alters, der Geschlechter und sexuellen Identitäten“, so Sattelberger.

Das Netzwerk culture2business setzt sich zum Ziel, gesellschaftlichen Wandel zu erkennen und in die Wirtschaft zu tragen. Die Partnerinnen und Partner wollen einen Wechsel gestalten, der zu einer zukunftsfähigen Kultur in Unternehmen führt. Die Stichworte lauten: Mehr Kooperation und weniger Konkurrenz. Mehr Gemeinwohl und weniger Egoismus. Mehr Ganzheitlichkeit und weniger Profitmaximierung.

Das Netzwerk culture²business unterstützt Unternehmen, die eine ganzheitlich-zukunftsorientierte Kultur aufbauen wollen, um im Wettbewerb durch engagierte Mitarbeiter zu bestehen. Daher vereint das Netzwerk Kompetenz aus unterschiedlichen Gebieten: Die Partnerinnen und Partner sind Unternehmensberater, Systemische Coaches, Trainer, Wissenschaftler, ein Journalist, ein IT-Spezialist und ein Experte für Bildung im Internet.

Ihr Netzwerk wurde inzwischen als Fachgruppe „Unternehmenskultur und Kommunikation“ in die „Offensive Mittelstand“ aufgenommen, die vom „Bundesministerium für Arbeit und Soziales“ gefördert wird. Das Netzwerk will für Unternehmen ein fundiertes Beratungs- und Informationsangebot entwickeln: Analysen, Beratungen, Webinare, Vorträge und Trainings. Kontakt: Netzwerk culture²business, Sabine Gilliar, Tel. 0157/797 090 21, E-Mail: [email protected]

Diversität ist gerade in der Gegenwart gefragt, die durch rasche Umstürze geprägt sei. „Es geht um die Antwortfähigkeit auf Veränderung“, sagt der Manager. „Ein Unternehmen muss mindestens so komplex und vielfältig sein wie seine Umwelt. Nur dann kann es überleben.“